東莞億網(wǎng)盤(pán)點(diǎn)2014年度中國(guó)“失敗電商”
2014年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O興起，電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)入到高速發(fā)展時(shí)期。電商轉(zhuǎn)型求生、悄然倒閉、被收購(gòu)重生的戲碼不斷上演。以下為中國(guó)電商企業(yè)庫(kù)監(jiān)測(cè)顯示的電商行業(yè)十大失敗案例。


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東莞市億網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)有限公司

【案例一】樂(lè)蜂網(wǎng)：“達(dá)人效應(yīng)”轉(zhuǎn)化率低 難逃運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年2月

發(fā)展概述：樂(lè)蜂成立于2008年，由知名電視人李靜創(chuàng)辦，是一家明星達(dá)人運(yùn)營(yíng)、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺(tái)。其母公司東方風(fēng)行分別獲得紅杉資本A輪投資、中金和寬帶基金B(yǎng)輪4000萬(wàn)美金投資。

據(jù)中國(guó)化妝品電商網(wǎng)監(jiān)測(cè)顯示，自2012年起，每年2月底至3月底，樂(lè)蜂網(wǎng)舉辦為期一個(gè)月的全網(wǎng)“桃花節(jié)”，并逐漸成為化妝品垂直電商中一年一度最大規(guī)模的商業(yè)活動(dòng)。

2014年2月，樂(lè)蜂網(wǎng)以1.125億美元出售75%的股份，“賣(mài)身”唯品會(huì)。

分析師點(diǎn)評(píng)：樂(lè)蜂網(wǎng)以“明星達(dá)人效應(yīng)”進(jìn)行宣傳推廣，短時(shí)間內(nèi)可聚集人氣，但購(gòu)買(mǎi)力轉(zhuǎn)化不高。過(guò)分倚重明星達(dá)人，偏離電商核心，公司整體戰(zhàn)略一再搖擺，長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)下來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很大。一旦達(dá)人效果降低，會(huì)對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售產(chǎn)生重大創(chuàng)傷。樂(lè)蜂網(wǎng)借代理品牌推廣自有品牌的運(yùn)營(yíng)模式，難以維系業(yè)務(wù)鏈條擴(kuò)充。

【案例二】麥考林：“三位一體”牽制定位不清轉(zhuǎn)型艱難
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年2月

發(fā)展概述：1999年麥網(wǎng)正式上線，麥考林開(kāi)始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域。

2008年2月，紅杉資本斥資8000萬(wàn)美元收購(gòu)部分麥考林股份，這是紅杉在國(guó)內(nèi)最大的單筆投資。

2010年10月，麥考林赴美上市，成為“中國(guó)B2C第一股”，上市初期股價(jià)瘋漲到18美元，被稱為仙股。但2012-1013兩年間，麥考林連續(xù)巨虧、瀕臨退市風(fēng)險(xiǎn)。

2014年2月，商圈網(wǎng)以約3900萬(wàn)美元收購(gòu)麥考林約2.9億股普通股，占股63.7%。

據(jù)了解，麥考林的業(yè)務(wù)包括門(mén)店、電子商務(wù)和DM三部分，而這樣多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展被指拖累麥考林業(yè)績(jī)。盡管近年來(lái)麥考林試圖通過(guò)關(guān)閉線下門(mén)店、打造線上開(kāi)放平臺(tái)等方式進(jìn)行止損，但在激烈的電商競(jìng)爭(zhēng)中麥考林仍然不斷退色，銷(xiāo)售慘淡。

分析師點(diǎn)評(píng)：麥考林采用“線上+實(shí)體+郵購(gòu)”三位一體的多渠道分銷(xiāo)模式。中國(guó)電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部助理分析師孫璐倩認(rèn)為，隨著中國(guó)電商的急劇發(fā)展，這種三條腿戰(zhàn)略卻相互牽制，受控于資本導(dǎo)致戰(zhàn)略不清晰，喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)力，為未來(lái)埋下了"轉(zhuǎn)型之困"的種子。業(yè)界對(duì)麥考林的關(guān)注度持續(xù)下降，長(zhǎng)期巨虧讓麥考林壓力山大。被收購(gòu)是麥考林的最佳出路，業(yè)績(jī)明顯改善。

【案例三】俏物悄語(yǔ)：“洋”模式簡(jiǎn)單復(fù)制遭遇“水土不服”
　　
倒閉時(shí)間:2014年3月

發(fā)展概述：2008年，國(guó)內(nèi)限時(shí)搶購(gòu)模式興起，俏物悄語(yǔ)平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，提供各品牌網(wǎng)絡(luò)特賣(mài)會(huì)。

2011年6月，俏物悄語(yǔ)獲得經(jīng)緯創(chuàng)投及今日資本4300萬(wàn)美元投資，一度“風(fēng)光無(wú)限”。

2012年，有媒體曾曝出俏物悄語(yǔ)在資金鏈上出現(xiàn)困難，并有大幅裁員的現(xiàn)象，但俏物悄語(yǔ)官方發(fā)出聲明否認(rèn)該說(shuō)法。

2014年3月25日，中國(guó)電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)獨(dú)家爆料，俏物悄語(yǔ)于24日晚宣布破產(chǎn)清算，CEO藍(lán)石失蹤數(shù)月，拖欠上百名員工數(shù)月工資。8月9日，藍(lán)石首度回應(yīng)破產(chǎn)原因是倉(cāng)庫(kù)遭“內(nèi)賊”私吞變賣(mài)12萬(wàn)件貨物，致使公司資金無(wú)法周轉(zhuǎn)。

分析師點(diǎn)評(píng)：中國(guó)電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部助理分析師孫璐倩認(rèn)為，俏物悄語(yǔ)的商業(yè)模式是法國(guó)Vente-Privee.com的復(fù)制，生搬硬套，未經(jīng)“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒(méi)落。2013年，凡客、當(dāng)當(dāng)、京東紛紛涉足“限時(shí)特賣(mài)”業(yè)務(wù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，俏物悄語(yǔ)生存狀況進(jìn)一步惡化。在追求規(guī)模、低價(jià)的同時(shí)，忽略了企業(yè)利潤(rùn)，最后被資本‘綁架’，分崩離析。

【案例四】飯統(tǒng)網(wǎng)：重運(yùn)營(yíng)模式錯(cuò)失轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)遭行業(yè)淘汰
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年4月
　　
發(fā)展概述：2003年12月，飯統(tǒng)網(wǎng)上線，成為中國(guó)第一家免費(fèi)提供餐廳預(yù)訂服務(wù)、免費(fèi)提供餐飲優(yōu)惠折扣服務(wù)的在線餐飲綜合服務(wù)企業(yè)。

據(jù)中國(guó)餐飲O2O網(wǎng)監(jiān)測(cè)顯示，2008年6月，飯統(tǒng)網(wǎng)全資收購(gòu)廣州“天下飯莊”網(wǎng)站，市場(chǎng)擴(kuò)張;2008年7月，飯統(tǒng)網(wǎng)獲得四家海外風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)近3000萬(wàn)元人民幣風(fēng)投。;2014年4月23日，飯統(tǒng)網(wǎng)倒閉，CEO臧力失聯(lián)，大部分員工11個(gè)月的工資被拖欠。

分析師點(diǎn)評(píng)：飯統(tǒng)網(wǎng)的模式比較重，耗費(fèi)大量人力成本資金。2010年起，“百團(tuán)大戰(zhàn)”格局逐漸形成，帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，飯統(tǒng)網(wǎng)卻應(yīng)對(duì)遲緩，在競(jìng)爭(zhēng)中失去了先機(jī)。飯統(tǒng)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略搖擺不定，錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。資金鏈斷裂，股權(quán)轉(zhuǎn)移紛爭(zhēng)，拖欠員工薪資，最終導(dǎo)致飯統(tǒng)網(wǎng)在餐飲O2O行業(yè)中走向滅亡。

【案例五】尊享網(wǎng)：貨源、流量瓶頸難突破導(dǎo)致“大潰敗”
　　
倒閉時(shí)間：2014年5月

發(fā)展概述：2010年，尊享網(wǎng)成立,并于2011年8月正式上線，提供奢侈品、時(shí)尚潮服、美容護(hù)膚等產(chǎn)品，服務(wù)高端用戶。

上線一個(gè)月后，尊享網(wǎng)獲得軟銀賽富千萬(wàn)美金投資，成為史上最快拿到軟銀投資的商戶。上線4個(gè)月，創(chuàng)下了銷(xiāo)售記錄，完成了部分同類網(wǎng)站一年的銷(xiāo)售額。

2014年5月底，CEO任柯霏發(fā)表微博聲明：“總經(jīng)理以及股東身份已全部轉(zhuǎn)出，尊享網(wǎng)也換管理層運(yùn)營(yíng)，之后的一切運(yùn)營(yíng)狀況，本人概不知悉。”隨后，尊享網(wǎng)已無(wú)法打開(kāi)。

分析師點(diǎn)評(píng)：尊享網(wǎng)始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權(quán),也沒(méi)有合作伙伴的背書(shū)，很難獲得消費(fèi)者信任。尊享網(wǎng)不接地氣，面向高端用戶，而這類用戶的忠誠(chéng)度有限。另外，為獲取流量大量燒錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)，導(dǎo)致資金鏈斷裂。貨源缺乏、假貨泛濫、購(gòu)物體驗(yàn)缺失、價(jià)格制約最終沒(méi)讓尊享網(wǎng)挨過(guò)“寒冬”。

【案例六】天品網(wǎng)：定位不清資金不足難捱同行打擊
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年6月

發(fā)展概述：2012年8月，天品網(wǎng)上線，核心團(tuán)隊(duì)主要來(lái)自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣(mài)，并獲得藍(lán)馳創(chuàng)投和軟銀中國(guó)千萬(wàn)美元投資。

據(jù)中國(guó)時(shí)尚電商網(wǎng)監(jiān)測(cè)顯示，天品網(wǎng)上線后曾遭到唯品會(huì)的封殺，供應(yīng)商被告知不可向天品網(wǎng)供貨。唯品會(huì)的激烈反應(yīng)給天品網(wǎng)增加了更多關(guān)注的目光，但業(yè)內(nèi)也擔(dān)心它是否能捱得過(guò)上市大佬的打擊。

2014年6月，天品網(wǎng)被美麗說(shuō)并購(gòu)，并貼出公告，不再提供原有的品牌特賣(mài)服務(wù)。隨后，天品網(wǎng)關(guān)閉。

分析師點(diǎn)評(píng)：同是時(shí)尚電商，天品網(wǎng)比唯品會(huì)起步晚4年，在時(shí)機(jī)上無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。唯品會(huì)創(chuàng)始人是傳統(tǒng)商人，而天品網(wǎng)創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊(duì)主要是互聯(lián)網(wǎng)出身，團(tuán)隊(duì)缺乏商業(yè)意識(shí)。另外，天品網(wǎng)雖然是品牌特賣(mài)運(yùn)營(yíng)模式，但定位仍不清晰。電商林立，天品網(wǎng)資金不足，競(jìng)爭(zhēng)力薄弱，最終難捱大佬的打擊。

【案例七】髙街網(wǎng)：媒體思維經(jīng)營(yíng)模式難成“高階電商”
　　
倒閉時(shí)間：2014年6月

發(fā)展概述：2011年9月16日高街網(wǎng)上線，定位時(shí)尚名品限時(shí)特賣(mài)，以穿搭指導(dǎo)吸引成熟白領(lǐng)女性用戶，打破了電商“血拼”價(jià)格的陳規(guī)。

上線伊始，已有多家知名VC與其洽談A輪融資事宜。高街網(wǎng)曾以大手筆收購(gòu)gaojie.com域名，交易價(jià)達(dá)6位數(shù)。

2014年6月20日，高街網(wǎng)宣布關(guān)閉網(wǎng)站，最后“黯然離場(chǎng)”。

分析師點(diǎn)評(píng)：高街網(wǎng)定位名品特賣(mài)，本小利薄，巨頭林立帶來(lái)壓力，成長(zhǎng)空間被壓縮。2013年6月，唯品會(huì)發(fā)布獨(dú)家銷(xiāo)售協(xié)議，高街網(wǎng)斷了糧，瀕臨被淘汰的邊緣。另外，高街網(wǎng)自我宣傳力度缺乏，沒(méi)有成功造勢(shì)，甚至在倒閉數(shù)十天后，消息才上了各大新聞網(wǎng)站。創(chuàng)始人李云用媒體思維來(lái)辦電商，注定了高街網(wǎng)倒閉的命運(yùn)。

【案例八】夢(mèng)芭莎：域名復(fù)雜不接地氣難免運(yùn)營(yíng)之困
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年8月

發(fā)展概述：2006年12月，夢(mèng)芭莎成立，定位于內(nèi)衣垂直網(wǎng)站，隨后迅速擴(kuò)張女裝、箱包、鞋子等領(lǐng)域。

2007年—2013年，夢(mèng)芭莎共獲得四輪國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)資本投資，融資總金額達(dá)“八九千萬(wàn)美金”。

2014年8月，夢(mèng)芭莎以2000萬(wàn)美元低價(jià)被美國(guó)衣路集團(tuán)收購(gòu)，團(tuán)隊(duì)裁員至200人。

分析師點(diǎn)評(píng)：夢(mèng)芭莎面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸電”壓力，還承受蘑菇街、美麗說(shuō)等新興服裝平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另外，夢(mèng)芭莎域名“Moonbasa”，復(fù)雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運(yùn)營(yíng)上也就很難。當(dāng)凡客vancl.com、唯品會(huì)vipshop.com域名全新升級(jí)后，夢(mèng)芭莎仍“守舊不前”，最后不得不走上被收購(gòu)之路。

【案例九】拉手網(wǎng)：“賠本賺吆喝”追求規(guī)模難長(zhǎng)足發(fā)展
　　
被收購(gòu)時(shí)間：2014年10月

發(fā)展概述：2010年3月，拉手網(wǎng)成立，同年4月獲得天使投資泰山創(chuàng)投的注資，6月獲得金沙江創(chuàng)投等投資機(jī)構(gòu)的500萬(wàn)美元A輪股權(quán)融資和500萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)借款。2011年4月，拉手網(wǎng)完成第三輪1.11億美元融資。

2011年10月29日，拉手網(wǎng)赴美啟動(dòng)IPO，估值高達(dá)11億美元。

2014年8月，拉手網(wǎng)再次獲投。2014年10月，三胞集團(tuán)正式入主拉手網(wǎng)。

分析師點(diǎn)評(píng)：2011年沖擊IPO失敗后，拉手網(wǎng)元?dú)獯髠�，慢慢跌出了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一梯隊(duì)，市場(chǎng)份額銳減。雖然在2012年“千團(tuán)大戰(zhàn)”中存活下來(lái)，但在極速融資后，拉手網(wǎng)規(guī)模至上的經(jīng)營(yíng)思路背后是之前的組織架構(gòu)和管理機(jī)制不能滿足迅速擴(kuò)張的人力資源，瘋狂燒錢(qián)，一度陷入內(nèi)耗之中，“賠本賺吆喝”終究不利于拉手網(wǎng)長(zhǎng)足發(fā)展。